¿Cuáles son las principales patologías de las Compañías, tal y como las expone en su libro ‘Patologías en las organizaciones’?
En esa obra se analizan cuarenta y una diferentes enfermedades que pueden afectar a las organizaciones, tanto públicas como privadas. Se señalan también 14 fuentes diversas de enfermedad.

Muchas y muy variadas son, pues, las posibilidades. A título de ejemplo, mencionaré la esquizofrenia –predicar algo para los clientes cuando se hace lo contrario para los empleados-, la depresión –con más frecuencia en periodos de crisis como el actual-, la obesidad: cuando se ha cargado la organización con demasiadas personas y al cabo es preciso aligerar el peso…

La artrosis es otra de las patologías más comunes, pues muchas instituciones van anquilosándose con el paso del tiempo y dejan de ser ágiles, como lo fueron quizá en sus inicios. Conozco organizaciones que nacieron para liderar su sector que se han quedo convertidas en mediocres o incluso residuales por falta de capacidad de liderazgo de quienes llevan el timón. A veces es por ausencia de preparación, otras por miedo a modificar y mejorar lo que venía haciéndose.

¿Cómo están afectadas, en términos generales, las empresas españolas según dichas patologías?
En la actualidad, la empresa Tatum, licenciataria de este modelo de diagnóstico que creé hace dos años, está preparando un informe en este sentido, que será presentado en las próximas semanas a los Medios de comunicación.

Todas las enfermedades a las que he hecho referencia en la pregunta anterior, y también todas las que analizamos en la obra mencionada son fruto de experiencias concretas, nunca especulaciones sin referente concreto. Dicho de otro modo: no he inventado ninguna enfermedad organizacional,  me he limitado a tomar nota de las que he visto con mis propios ojos.

Quienes lo deseen –antes o después de que ese informe sea presentado- pueden realizarse un chequeo on line para comparar su situación con la de  las cientos de organizaciones que ya se han diagnosticado. Puede hacerse en www.patologiasorganizativas.es 

¿Cuáles son las cualidades del concepto ‘feelings management’ o ‘gestión de los sentimientos’ que usted ha modelado?
Feelings Management, o Gestión de los Sentimientos organizativos, es, efectivamente, otro de los modelos de gestión que he creado, en el que propongo que puede y debe tratarse el Estado anímico colectivo de las organizaciones. Un equipo alegre, con un sentimiento expansivo, llegará mucho más lejos que un grupo de personas colectivamente deprimidas. Este modelo de Gestión, cuya licencia posee la consultora Sunion, analiza para luego transformar los sentimientos colectivos de una organización o de un departamento dentro de ella.

La experiencia acumulada hasta el momento es extraordinaria por lo que a la eficacia del modelo se refiere. Se cuenta, entre otros instrumentos, con un fantástico cuestionario informatizado que permite detectar en poco tiempo cuál es la situación anímica del colectivo que deseamos mejorar.  Cuando se conoce la situación, pueden aplicarse herramientas de formación muy específicas para cambiar estados anímicos colectivos que no ayuden en la situación actual de una determinada organización.

En el momento actual, ¿la gestión de las emociones es clave en las empresas?
Sin duda. Junto a una preparación técnica de primer nivel, resulta fundamental gestionar adecuadamente los sentimientos colectivos. Contar con grupos humanos ilusionados, unidos, alegres… nada tiene que ver con tratar de mover a personas deprimidas, desmotivadas.

Todos –personas y colectivos- somos profetas de nosotros mismos. Si alguien está convencido de que no podrá, casi seguro que encontrará modos de justificar su incapacidad. Por el contrario, cuando una persona o grupo augura su éxito, será mucho más fácil que escale la cima de aquella dificultad.

¿Cree que ese modelo está integrado entre los directivos?
No todavía. Pero sin duda lo estará dentro de unos años. La actual recesión económica parece haber puesto entre paréntesis la preocupación por el Capital Humano. Me atrevo a señalar que a la hora de gestionar esta crisis hay que pensar en que las personas con las que trabajamos  recordarán dentro de unos años cómo se trató a la gente en los momentos de dificultad, y esto marcará también en gran medida su grado compromiso en esas nuevas circunstancias.

La concepción de una organización ha de llegar a ser global en la mente de los directivos. Cuando el cortoplacismo impera, o cuando no se tiene preparación técnica para dirigir, se toman medidas sin ton ni son. Esto lo estamos viendo, desafortunadamente para todos, en determinados dirigentes políticos en muy diversos países…

Otro modelo en el que usted ha profundizado es el de la Gestión de la Imperfección. ¿Qué imperfecciones se encuentran en las empresas españolas y cómo deben gestionarse ahora?
La única realidad que tenemos por delante es imperfecta.  Es ahí donde tenemos que aprender a trabajar, a encontrar rentabilidad, y también a disfrutar…

El análisis de ese modelo organizativo ha provocado docenas de artículos en diversos países del mundo. Los interesados pueden ver algunos de ellos en www.gestiondeloimperfecto.com Puedo anticipar aquí que todas las organizaciones padecen imperfecciones semejantes, aunque, como no podía ser de otro modo, cada país tiene algunas propias. En el caso de España topamos, entre otras,  con imperfecciones propias del pecado capital que más nos acecha: la envidia. Se pone bajo el foco de la sospecha, cuando no de la amenaza a cualquier persona u organización que hace bien las cosas. La envidia ciega de forma tremenda. La solución es siempre sustituir la envidia por emulación.

En España, además, falta en ocasiones rigor y visión de medio y largo plazo. Eso hace que cuando la recesión se impone caigan más empresas y se despida a más personas que en otros lugares del mundo. A esto hay que añadir una profunda artrosis provocada por una elefantiosis en la administración pública. Lo que debe ser la columna vertebral de un país (su administración pública) no debe sustituir al resto de los órganos: los pulmones, el corazón, el flujo sanguíneo… En España sería urgente disminuir el peso que ha alcanzado la administración, con mayor motivo cuando algunos convierten en habitual disparar con pólvora del rey a cargo del contribuyente.

Una persona puede ser extraordinaria, pero cuando se la inserta en un ecosistema diseñado erróneamente queda dañada. Por eso, es preciso repensar a la persona, pero también a las organizaciones en las que se inserta. Conozco funcionarios ejemplares que están como aherrojados por un sistema que es muy mejorable.

Para disminuir imperfecciones organizativas,  en España habría que atacar diversos aspectos. En primer lugar, repito, desmantelar de forma ordenada pero sin dilación el exceso de administración pública, disminuir el número de políticos, reducir el gasto público… Por otro lado, mejorar la preparación técnica y ética de los directivos, tanto de instituciones públicas como privadas. En este sentido, repensar la formación que se está impartiendo en la Universidad y en las Escuelas de Negocios sería fundamental.

Algunos de los directivos que más tropelías han cometido han estudiado precisamente en Universidad o Escuelas que han hecho bandera de la ética. Sería oportuno que los responsables de esas Escuelas hiciesen autocrítica…

Como ve, son muchos los frentes que deberían ser tomados en cuenta. Acumulo,  gracias a Dios, una amplia experiencia también de cómo docenas de organizaciones públicas y privadas, incluidos varios Gobiernos, han empleado la metodología Gestión de lo Imperfecto para mejorar su trabajo. Los resultados han sido muy alentadores.

Capítulo aparte son las empresas familiares.  Necesitan una atención particular y específica, que tanto José Aguilar –mi más directo colaborador- como yo hemos procurado desarrollar con mucho detalle en nuestro trabajo con ellas. Cuando se hace bien, mejoran significativamente tanto los resultados como la calidad de vida de los implicados en las mismas.

A pesar de los temores que podían provocar los excesos económicos, parece que no se adoptaron medidas correctoras ni actitudes más prudentes con el riesgo. ¿Desde el punto de vista del comportamiento emocional de los líderes y los responsables de la gestión económica mundial, cómo se lo explica?
Empecemos por lo local. Durante las épocas de bonanza puede actuarse como la hormiga o como la cigarra. Demasiados optaron por la segunda opción. Junto a esto, la escasa preparación de la actual clase política –con honrosísimas excepciones- es patente a cualquiera que contemple la situación con un poco de objetividad.  España S.A. es la organización más importante, y algunos de sus dirigentes carecen de conocimientos básicos de economía, gestión e incluso –es patente- de referentes éticos aceptables.

Esas carencias han llevado a que quienes debían llevar el timón y columbrar el futuro viviesen no preocupados por el barco que conducían, sino por intereses mucho más inmediatos, cuando no –en bastantes casos- mezquinos.

Algunos que deberían haber cuidado que no se produjeran desmanes, han vivido de las comisiones que los primeros les abonaban de buena o de mala gana. ¿O es que ignoramos cómo se han financiado tantos ayuntamientos, comunidades autónomas y partidos políticos?

A nivel global, demasiados directivos –se calcula que unos 14.000 sólo en Estados Unidos- aprovecharon su posición para robar. Utilizo este término, pues considero que no hay otro término para definir lo que han hecho.  Defiendo que, al igual que tras la segunda guerra mundial se juzgó y condenó a los culpables de horrendos crímenes, también hoy debería crearse un tribunal supranacional para juzgar a directivos de bancos y entidades mercantiles, y también a políticos, que se han enriquecido  a costa de hurtar a miles de ciudadanos. Sólo un ejemplo: ¿cómo es posible que una persona que se apropia indebidamente de quinientos euros vaya a la cárcel y Madoff, que ha robado 50.000 millones de dólares, esté en su casa?

Algo ha fallado con la ética, con la técnica, y también en el sentido común.

¿Algunos economistas consideran que los planes de rescate acordados por el G20 son más producto del pánico que de la racionalidad. ¿Qué recetas hay para reducir este pánico?
Ante un desastre como el actual, era preciso tomar medidas urgentes, pero es fundamental planificar el futuro. Asegurar que el sistema ha fallado y quedarse tan tranquilos me parece una simpleza. El problema ha sido de calado, con una profunda mezcla de ausencia de ética y de desconocimiento técnico. La solución hay que diseñarla –cuando se logre frenar el desastre en el corto- pensando en el mañana.

Medidas como renunciar a bonus desmedidos no son suficientes, aunque sean convenientes. Muchos deberían tener la honradez de devolver lo que cogieron sin ser suyo. Eso exige valentía, cuajo… Esos comportamientos ejemplares ayudarían a reducir el nivel de ansiedad y desasosiego de muchos. A partir de ahí, habrá que tomar medidas estructurales con visión y profundidad.

La economía mundial ha de ser repensada, rediseñada, para que sea sostenible en el largo plazo. Un solo dato: con lo que gastan en armamento en un año China y Estados Unidos podrían crearse infraestructuras de calidad para toda Hispanoamérica. La cuestión de fondo no es, por tanto, de escasez de medios, sino de egoísmo y miopía a la hora de emplearlos.

¿Cómo deben gestionar ahora las empresas su capital humano?
¡Como siempre!: con exigencia al a vez que con mimo. Parte esencial del liderazgo consiste en tirar de la gente hacia arriba. El líder no es alguien complaciente y bonachón. Cuando se aprecia a la gente se pide de ella todo lo que puede dar de sí.

En la actualidad, y en todo momento, los responsables deben conjugar la prudencia con la exigencia, después de haberse ellos exigido al máximo. Como antes señalaba, si en épocas de crisis no se vive el compromiso con la gente, no se puede pretender que luego los demás lo vivan con la organización en tiempos de bonanza.

Usted en sus reflexiones remite mucho a los clásicos y al humanismo. ¿Es el momento de recuperar esa visión humanística y multidisciplinar en el mundo empresarial?
Sin ninguna duda. Todo lo que hoy en día experimentamos ha sido vivido previamente. Así traté de mostrarlo en mi obra Management: la enseñanza de los clásicos, y sigo haciéndolo en otros Estudios, como en el que aparecerá dentro de pocas semanas: El alma de las organizaciones. Un ejemplo: en el año 9 del siglo I de nuestra era, en la transición de Octavio Augusto a Tiberio, se vivió una crisis económica con muchas semejanzas a la actual. Aprender de cómo se comportaron proporciona muchas luces para el presente.

Comparar los modos de gobierno de los Emperadores romanos Nerva y Domiciano, por poner otro ejemplo, permite obtener enseñanzas muy prácticas para el día a día de nuestras organizaciones. ¿Qué decir también del análisis de  los estilos de Comodo y Antonio Pío?

Desafortunadamente, vivir sin reflexión puede llevar a manejar innumerables datos, pero a olvidarse de lo esencial. He repetido en ocasiones que muchos directivos –jóvenes, pero también de cierta edad- parecen obsesionados por ganar la carrera de ser los más ricos del cementerio. Algunos, en vez de vivir, se limitan a durar.

El humanismo, la formación antropológica, es un complemento esencial para la economía. Cuando se carece de esa preparación los desmanes –lo estamos viendo y sufriendo- pueden ser tremendos.

No existe un referente único en la historia, pero sí múltiples ejemplos de cómo cuando las cosas se hacen de determinada manera funcionan mejor que cuando no se presta atención a las cuestiones éticas. Teniendo en cuenta, en fin, que la preparación técnica forma parte imprescindible de la ética.

Trayectoria profesional de Javier Fernández Aguado
Javier Fernández Aguado, Socio Director de MINDVALUE, Catedrático en Foro Europeo (Escuela de Negocios de Navarra) y miembro del Exclusivo Club de pensadores Top Ten Management Spain (www.toptenms.com) y del Top Ten de Conferenciantes (www.topten-speakers.com), acaba de recibir en Estados Unidos el premio Peter Drucker a la Innovación en Management. Se le ha premiado por su trayectoria investigadora y profesional, y particularmente por su última obra: Patologías en las organizaciones (editorial LID) en la que, con la colaboración de Francisco Alcaide y Marcos Urarte sigue detallando un modelo de diagnóstico organizativo totalmente novedoso, gráfico y muy eficaz creado por él hace un par de años.

Su labor de formación y asesoramiento ha sido solicitada por más de cuatrocientas organizaciones públicas y privadas en treinta países de cuatro Continentes, incluidos varios Gobiernos. Máximo referente en Gobierno de personas y organizaciones en el mundo de habla hispana, su presencia es solicitada como Conferenciante en Congresos y reuniones de directivos en muchos lugares del mundo.