Uno de los mayores desafíos para una empresa es lograr convertir el conocimiento privado en público para poder incorporarlo como recurso organizacional de primer orden. Para gestionar eficazmente la experiencia y talento de los trabajadores es necesario integrar la gestión del conocimiento en el proceso de trabajo y no adjudicarle el título de factor adicional. José María Gasalla nos ofrece algunas de las claves que pueden aportar la confianza necesaria para abrir auténticos espacios de interrelación dentro de una organización.
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Alfons Cornella, en un artículo suyo de hace ahora un año, describía “la maldición” del sabio, que teniendo todo muy claro en su cabeza se encontraba con frecuencia, con grandes dificultades en trasmitir ese conocimiento.
Si además de esta dificultad nos encontramos en un ambiente o con relaciones de poca confianza, ¿para qué y por qué voy a hacer un esfuerzo especial?
Y por otra parte, ¿cuánto de lo que sabe cada uno está dispuesto a traspasar a otro? y, ¿Cuáles de sus conocimientos?.
Porque sin duda, dentro de lo que cada uno sabe, existe conocimiento con más o menos valor e incluso conocimiento con valor en el pasado, que ahora ya no lo tiene.
Y seguimos empeñados en que todo hay que medirlo o si no, no existe o no se puede gestionar. ¿Es esto necesariamente cierto o conveniente? ¿No seguiremos aplicando el mismo paradigma de siempre (mecanicista, lineal…) a una realidad que exige otro tipo de pensamiento?
En momentos en los que todas las Escuelas de Negocio e incluso las Universidades están introduciendo en sus programas grandes dosis de “inteligencia emocional”, ¿pretendemos acaso “racionalizar esa emocionalidad”?.
Desde el posicionamiento de la mayoría de los teóricos de la gestión del conocimiento y del análisis de intangibles en la empresa, nos presentan la razón básica de la existencia de esa intangibilidad argumentando que el valor del mercado de una empresa medido por su capitalización bursátil es muy superior a su valor en libros.
Nos hablan de que al menos el 70 o 75% correspondería pues al valor de sus intangibles.
Solo dos preguntas: ¿y qué sucede cuando debido a factores geopolíticos u otro tipo de factores ajenos (es un decir) al día a día de la empresa, provocan un “descalabro generalizado”? ¿El talento que habría en la empresa dejó de ser talento? ¿Y por cuánto tiempo? ¿Baja la Bolsa, baja el talento?
Y la otra pregunta: con el gran boom inmobiliario de los últimos años en España, está claro que las diferencias entre valor de mercado y valor en libros de los inmuebles deben ser muy grandes en muchos casos. ¿A eso le llamamos activos intangibles?
Seguramente, en los próximos tiempos habría que incorporarles lo de “fluidos”, es decir llamarles “activos intangibles fluidos”.
Seguimos buscando certezas y exactitudes en un mundo que presenta incertezas, complejidades, ambigüedades y paradojas. Y por supuesto que me gustan las certezas y sobretodo exactitudes por ejemplo cuando pienso en el que hacer de un piloto de avión o de un cirujano. Pero, no todo es así. ¿por qué uniformizar, unificar, linealizar? ¿simple comodidad o ánimo de control? Como dice Castells estamos en una Sociedad Reduccionista de átomos (materialismo), bits (mecanicismo) y doloras (economicismo). ¿Vamos así a alguna parte?
Volver a lo básico
La medida de una realidad tiene poco que ver con la esencia de la misma. ¿Por qué no vamos más a fondo y recuperamos lo básico? Y, ¿qué puede ser lo básico en un mundo relacionado en el que cada vez se destaca más la necesidad de aprender a relacionarse con los parecidos y con la diversidad?.
La clave puede estar en la confianza partiendo de la autoconfianza. ¡Que difícil es tener confianza en una persona con poca autoconfianza!
En realidad, se trata de pasar de un paradigma en el que se conseguía que los “recursos humanos” hiciesen lo que se les mandaba a través del miedo a otro en el que las personas hacen las cosas que deciden hacer basadas en un clima de confianza en el que “incluso” se permite reconocer la ignorancia sobre algo determinado.
Y esa confianza es la que se va a facilitar el trasvase de conocimiento. Facilitar es una cosa; conseguir, otra. Para esto último tendremos que aplicar la ley de Thorndike que dice que toda persona actúa o bien para conseguir algo bueno para ella o bien evitar algún mal. Lo de evitar algún mal se ha utilizado como instrumentalizador de miedos y se ha utilizado mucho más que el reforzamiento de los estados de bienestar.
¿Y por qué la confianza se vuelve un elemento organizacional clave en las nuevas realidades? ¿y cuáles son ellas?
Por diversos motivos sobradamente conocidos: actividad corporativa más global, multinaturaleza de la competencia en un mundo, quizás no tan plano como algunos dicen, pero sí pequeño y por lo tanto con gran accesibilidad en el que las fronteras se van diluyendo aunque paradójicamente se construyan otras de índole cultural, social, político…
El conocimiento se convierte en un recurso organizacional de 1er orden y por ello tratamos de medirlo y gestionarlo y a eso no me opongo en tanto en cuanto se considere a las personas, al menos, como “receptáculos” de ese conocimiento el cual en el caso de conocimiento tácito ya han incorporado a su propia identidad-personalidad.
Transferencia de conocimiento
El gran desafío para la organización reside en convertir en público el conocimiento privado de forma que todos los componentes de la misma puedan sacar provecho de él.
Uno de los grandes problemas o dificultades para que esto suceda es precisamente el miedo al poder del otro que se puede igualar en conocimiento. No es fácil, sobretodo en los altos niveles, que se pueda transmitir ese conocimiento. ¿por qué y para qué? Existe, en general, un alto nivel de confianza en la cúspide de las organizaciones, según todas las investigaciones sobre la confianza. Cuanto más arriba peor. Y eso significa cerrarse, proteger lo que se tiene (conocimiento incluido) y poner barreras a la posible “intromisión del vecino” (“no te metas en mis asuntos y no me meteré en los tuyos”, mantengamos el status quo y todos saldremos ganando”).
Por otra parte no existen culturas que valoren la transmisión de conocimiento y la empresa se termina convirtiendo en una serie de cubículos verticales que actúan en base a sus objetivos específicos (“cada uno a lo suyo”). Existe muy poca transversalidad en la empresa.
El compartir se tendría que incorporar al proceso de trabajo, no como algo adicional. Y por supuesto se tendría que obtener un beneficio por ello (reconocimiento, prestigio, promoción…).
El compartir es amar y cuanto más se comparta, más se puede recibir pero esto..suena a fácil filosofía e incluso algunos pueden censurar el utilizar el verbo amar para describir un quehacer empresarial. Pero es así y poco se podrá amar en un ambiente de desconfianza.
Pero la confianza es difícil. Podemos decir que es un metavalor de gran inestabilidad ya que se tarda en conseguir de alguien y se pierde…
La confianza se entrega voluntariamente y en base al grado de vulnerabilidad que cada uno esté dispuesto a asumir. Y en cualquier caso es un proceso dinámico que es necesario alimentar de continuo. Además, su generación no es espontánea sino que exige una atención y un deseo de conocer y comprender al otro y así saber si es digno de confianza y puede seguir siéndolo.
La confianza no es algo que se pueda pedir y mucho menos exigir: la confianza se inspira en base, fundamentalmente, a comportamientos y formas de actuar.
Podemos decir que la confianza es una especie de requisito previo para que pueda fluir, y así continuar en el tiempo, las relaciones y transacciones entre las personas. Y una de esas transacciones es la de los conocimiento.
Pero, con la confianza, puede suceder a veces lo mismo que con la salud, que al tenerla contamos con ella y a veces por falta de alerta la descuidamos y dejamos de tenerla. Cuando la tenemos, paradójicamente, la olvidamos.
El fluir en base a la confianza
Cuando existe un nivel de confianza se mira al futuro con tranquilidad (es como si la confianza trajese el futuro al presente) aún a pesar de la incertidumbre y complejidad existentes. La confianza permite más formas de experimentar y actuar. Permite una mayor apertura, un más participar y un menor control aunque éste no llegue a desaparecer. Para poder fluir y abrir espacios de interrelación el fenómeno esencial es la confianza. Esta, nos predispone como fenómeno emocional, a participar y coordinar acciones con otros, a abrirse e intercambiar, sin miedo a perder la propiedad de experiencias, conocimientos, competencias…
Un ejemplo de ello es lo que suele suceder en la mayoría de los núcleos familiares.
¿Cómo es posible entonces, que hay empresas en las que se trata de implantar sistemas de gestión del conocimiento sin haber tenido previamente en cuanta los niveles de confianza en los diferentes estratos de la organización? La tecnología puede que sea una condición necesaria pero seguro que no suficiente. La actitud positiva hacia el dar, el compartir para lo cual además de incentivos se necesita generosidad es crucial en este tipo de procesos.
Y esa actitud sólo va a aparecer en ambientes de confianza. Si esta circunstancia no se da seguramente nos tendremos que conformar con gestionar la información que no el conocimiento. La confianza, en efecto, fomenta la transferencia del saber.
Ghoshal y Bartlett nos dicen “la confianza es el elemento integrante de todas las compañías que hemos estudiado en las que la transferencia de conocimiento y el aprendizaje organizativo están en la base de sus capacidades estratégicas”.
Pero, ¿cómo se construye o recupera la confianza? No es una cuestión de palabras sino de conductas consistentes a lo largo del tiempo. Utilizamos un modelo al que llamamos Dirección Por Confianza (DPC).. pero el hablar de él y como funciona lo dejamos para otro día.
Recuperamos el ambiente de confianza y protejámoslo. Después vendrá espontáneamente la trasmisión del conocimiento.
