Escribe  Guillermo Vetter, Director de CFIE (Center for Innovative Execution), recogido en el Boletín Electrónico de CEDE–“Menos del 10% de las estrategias formuladas de forma correcta, son ejecutadas con éxito”. Esta demoledora estadística aparecía en un artículo publicado en la revista Fortune en Junio de 1999. Sus autores, Ram Charan y Geoffrey Colvin habían analizado muchos casos de fracaso de CEOs en grandes empresas norteamericanas. Se preguntaban, ¿qué es lo que hizo mal Gil Amelio al frente de Apple, o John Akers en IBM? Analizaron las causas del fracaso a lo largo de décadas y descubrieron que en la mayoría de casos no se debía a la falta de visión estratégica.

En la inmensa mayoría de empresas, el fracaso se había debido fundamentalmente a una pobre ejecución: no se había ejecutado aquello que se había definido, se había sido indeciso, no se habían respetado los compromisos. El artículo de Charan y Colvin resaltaba dos aspectos fundamentales que en su opinión no habían sabido hacer los CEOs: no habían generado una cultura de ejecución en sus subordinados, y no habían puesto en marcha procesos y sistemas orientados a la ejecución. Además, en su análisis temporal de varias décadas descubrieron que el peso de la ejecución en el éxito (o en el fracaso) de las empresas es cada vez mayor: con un mercado globalizado y altamente competitivo en todos los sectores, la capacidad de ejecución y, cada vez más, la velocidad en la ejecución es crucial. Si hay algo en lo que un CEO debe acertar más que nunca, es precisamente en la ejecución.

El artículo de Fortune inauguraba así lo que se ha convertido en la última gran disciplina de management en Estados Unidos: la Ejecución Estratégica, un conjunto de métodos y conductas orientados a lograr que las cosas ocurran. Más adelante, en el año 2000, Norton y Kaplan, padres del concepto de Cuadro de Mando Integral y muy involucrados también en estudiar la ejecución empresarial, publicaron su obra “The Strategy Focused Organization”, en la que analizaban en detalle las razones principales por las cuales las empresas fallan en la ejecución:

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