Luca de Meo (Milán, 1967), licenciado en Administración de Empresas por la Universidad Bocconi de Milán, ha pasado por Renault, Toyota y por los grupos Fiat y Volkswagen. Llegó a Seat en 2015 para sustituir a Jürgen Stackmann. Y, junto a él, ha sido el gran artífice de llevar a la marca española al mejor momento de su historia, tras casi 35 años de bailes de ejecutivos y estrategias que habían puesto en peligro su futuro. Desde el 1 de julio, de Meo dirige el grupo Renault con el reto de salir de las pérdidas y reconstruir la alianza con Nissan.

Este visionario creador de ideas —»unas muy buenas y otras de difícil aplicación», según quienes han trabajado con él— ha dejado también la herencia de la marca Cupra —»empezó como algo pequeño y se está convirtiendo en una idea que transformará Seat», según otro directivo—. Pero, sobre todo, se ha convertido en el ejecutivo de moda del automóvil, y en el más carismático tras la retirada de Carlos Ghosn.

De trato cercano y cordial, atiende a EL PAÍS por videoconferencia desde el cuartel general de Renault en París en la que es la primera entrevista con un medio español desde su nombramiento. Es viernes, ya tarde, y a pesar de sus rasgos evidentes de fatiga enseguida la convierte en una charla de chimenea y responde a todo tuteando en buen castellano, sin los filtros, miedos y hermetismos de muchos de sus colegas de profesión. Su rostro cansado provoca la primera cuestión.

Pregunta. ¿Cómo está?

Respuesta. Bien, con mucho trabajo. La situación de salida no es la más fácil y espero que el mercado mejore pronto. No está tan mal como pensábamos, pero no creo que volvamos a volúmenes de 2018 o 2019 antes de 2022.

P. ¿Qué diagnóstico hace de Renault?

R. Me han acogido muy bien. Ya me conoce, yo muevo muchas cosas y a veces lucho contra la resistencia. También había una organización muy complicada, como un sistema operativo de ordenador antiguo, al que vas metiendo software hasta que no tiene potencia para funcionar. Había que actuar directo para tener una matriz de dos dimensiones, y no de cuatro o cinco. Eso exige tocar todo para girar el sistema del volumen al valor, de cantidad a calidad y al negocio. Ya sabe que sé hacerlo, es cuestión de tiempo, pero supone un cambio de filosofía.

P. ¿Qué dimensiones son?

R. La marca y las áreas más importantes, como ingeniería, producción, finanzas, etc. Teníamos otra, con las regiones —Oriente Medio, India—: empresas en la empresa, países con su marketing… Ahora no. José Vicente [de los Mozos] es responsable de producción, pero no tiene un tío en medio. Va a Brasil como jefe del jefe de la planta. Eso hace que el equipo sea más corto en el césped y juguemos más rápido. Además, tenemos la gran estructura de la alianza, la cuarta dimensión que decía, porque hace unos años la idea era fusionarnos. Yo creo más en proyectos importantes de cooperación, como tener el mismo tipo de batería, y no necesitas nadie en medio: solo dos tíos buenos, piloto y copiloto a un lado y otro, que encuentren la solución. Así que queremos identificar 10 proyectos estratégicos de la alianza para recuperar la confianza entre las empresas, que no hay mucha de momento.

P. ¿El objetivo ya no es la fusión, solo recuperar la relación?

R. No sé, creo que había un proyecto así, pero esa idea de hacer una sola empresa ha sido un poco la causa de todos los rollos que hemos tenido. De momento, no es la situación actual. Ahora hay que adaptar la forma en que funciona todo y lo más pragmático es aprovechar las oportunidades, buscar gente cualificada y trabajar de los dos lados de la mesa a ver si se encuentra una solución sin tener un monstruo con miles de personas para hacer de árbitros, etc. Los próximos dos años serán duros, tenemos un plan a ocho años que anunciaremos en enero, y podemos darle la vuelta a todo. Será mucho trabajo, mío y del equipo, pero tienen ganas porque a nadie le gusta estar al fondo de la clasificación.

P. ¿Renault dejará de liderar la alianza para ser socios iguales?

R. Sí, esa es la actitud, una cooperación fuerte. Pero no olvide que tenemos el 44% de la empresa: no es una cooperación como otras, es algo más. Y ellos tienen otra parte importante en Renault.

P. ¿Por qué cambió el primer grupo mundial por una marca en situación difícil?

R. Después de cinco años en Seat había hecho lo que tenía que hacer, y quizás un poco más de lo que el sistema esperaba de mí. En 1997, cuando era joven y vivía en París, decidí irme a Toyota, que vendía 250.000 coches en Europa. Estaba Juan José Díaz Ruiz, un tío con chispa, y en cuatro años pasamos a 800.000. Cuando ya veía el millón, me fui a Fiat, que estaba totalmente jodida. Pero pasó lo que pasó y después con el Cinquecento, siendo un héroe en mi país, decidí irme a Alemania sin hablar alemán, a ver si aprendía algo que hiciera la diferencia. Trabajé en Volkswagen, en Audi, y cuando estaba como en la primera clase de Lufthansa, pasé a la económica de Vueling. Porque, ya sabe, me gustó el reto de dar la vuelta a Seat. ¿Cuánto más iba a durar allí? ¿Un año o dos? Gracias a Dios, el equipo es muy sólido y bueno. Esperaba que Wayne Griffiths fuera el nuevo presidente, y tenía razón: han decidido bien. Aquí es igual. He venido a ayudar a Renault a salir del gran problema que tienen. Ellos me dieron la primera oportunidad.

P. ¿Cómo ve la competitividad de sus fábricas en España?

R. Toda la industria del automóvil tiene un reto muy importante en transformación y competitividad… Siempre he dicho que España tiene un problema de modelo de negocio, porque está muy ligada a la producción pura, y hay que subir la calidad y el valor. Es un país de automóvil, con miles de proveedores y 17 fábricas, pero la competitividad no es una foto, es un film, y cada año tienes que mejorar. Las plantas españolas de Renault están entre las más competitivas, pero necesitamos asegurarla también en los próximos años. No quiero dar un mensaje de preocupación, al contrario, porque todo el mundo en Renault considera a España como su segunda casa. Aquí hay muchos españoles en muchos sitios, desde producción a ingeniería… Y vamos a tener que desafiar al sistema y el equipo para que en España sigan siendo competitivos, porque hay muchas alternativas donde ir. Así que cada cual tiene que darle la vuelta a la empresa en la ciudad donde vive, no se puede ser sentimental o romántico, hay que tomar decisiones para que suba el beneficio del negocio, porque si no nos vamos todos al carajo.

P. ¿Qué es lo que más le ha gustado de España?

R. Me gusta todo. Lo único para mí es que los españoles tienen a veces un poco de complejo y no se dan cuenta de lo buenos que son. Os gusta más lo que viene de fuera.

P. ¿Renault está como cuando llegó a Seat, con equipos que no se atreven casi a proponer?

R. Perdimos la ola de los SUV de segmento C. En Seat aprendimos con el Ateca que la pasta está ahí y si el 70% de tu negocio está en el segmento B (Clio) y el 10% en el C (Megane), no te puedes quejar de no ganar dinero. En las últimas ocho semanas he cambiado toda la política de producto. Había mucho coche pequeño global y cositas baratas, pero he cancelado nueve programas y he inventado seis en segmentos buenos y mercados rentables.

P. Da la sensación de que les faltan recursos de marketing. Lanzan modelos, pero no mantienen el protagonismo comercial.

R. Pero ese aspecto conmigo no le preocupa, ¿no? (ríe).

P. Lo que no sé es si tendrá el dinero. En Seat se lo podía pedir a Alemania, pero aquí no sé a quién se lo puede sacar.

R. En España siempre están con el complejo de tener alguien detrás. Alemania no nos daba nada cuando estaba en Seat. Todo el dinero invertido lo habíamos ganado. Se lo digo yo (sigue riendo).

P. Le dieron el Tarraco, o al menos la plataforma del Tiguan.

R. Como si Nissan me da la del X-Trail. La pago como a los alemanes, pero la tecnología la tengo. El marketing solo supone el 3% de la cadena de valor; el dinero en el automóvil no está ahí.

P. ¿Cómo será Renault?

R. Debemos buscar lo que hicimos en los noventa con la familia Megane. Entonces solo vendía coches pequeños como el Clio, pero inventaron ese concepto y fue tan bien que con el dinero que ganaron pudieron comprar Nissan.

P. Fue el Scénic, que reventó todas las previsiones de ventas.

R. Exacto, pero era un Megane Scénic. Tenemos que intentar repetirlo y ahí estamos. Con la llegada de Gilles [Vidal], que hizo todos los coches de PSA estos años y ganó tres veces el Coche del Año, tenemos una estrella en el diseño. Y con Alejandro [Mesonero-Romanos], otra para Dacia.

P. ¿Dónde piensa encajar Dacia en ese objetivo de mejora de márgenes?

R. Tiene mucho potencial. Será fiel a su concepto de coche asequible con mucho valor por el dinero que paga el cliente: coches sencillos, honestos y auténticos. Pero tenemos que dar a la marca un toque que todavía le falta, y creo que Alejandro lo puede hacer. Veo a Dacia como marca, no como submarca, y la voy a dejar desarrollarse. Si el mercado compra, ¿por qué no subir de segmentos? Le daremos una oportunidad y no voy a cometer el error de Volkswagen cuando Seat tenía que estar por debajo.

P. ¿Como la evolución que ha tenido Skoda?

R. Si, por ejemplo.

P. ¿Qué papel tendrá Alpine?

R. Aquí querían parar la Fórmula 1, la marca y cerrar la fábrica. Pero he visto que juntando todo, teníamos en las manos una mini Ferrari, con un equipo de F1, una marca histórica y una ingeniería de Renault Sport que siempre ha hecho cosas muy chulas, pero les habían puesto a hacer tonterías: no sabían por ejemplo, que esos locos han desarrollado gran parte del E-Tech (nuevo módulo híbrido). Y tenemos una fábrica vacía porque le han dado un modelo de nicho, el Alpine A110, muy bueno, pero que no se vende. No hay tantos constructores de volumen con una planta así de flexible que puede hacer todo de forma casi artesanal. Pero si combinas todo, le pones la F1 en medio con sus colores y construyes el negocio alrededor, tienes una plataforma de marketing bestial para mejorar la notoriedad de la marca. Así que estamos pensando en un modelo Alpine proyectado al futuro, y no en uno de cuando ganaban rallies en los sesenta, que no sirve para nada.

P. ¿Cómo están sus costes de fabricación en híbridos?

R. Necesitaremos unos años para llegar. Yo estaba en Toyota cuando empezamos con el Prius, hace 24 años, y ahora tienen mucho volumen y experiencia. Además, su sistema es más básico, con cambio CVT, salvo el último, que me parece algo más sofisticado.

P. ¿Los fondos de la UE para la reconstrucción tras la pandemia pueden ayudar al que el sector del automóvil equilibre la ventaja de los orientales, Toyota en híbridos y los coreanos en eléctricos?

R. Depende, porque hay muchos anuncios. Hay que ver cómo van las ayudas a planes de estrategias estructurales para construir la ventaja competitiva de la que habla. Yo creo que producir baterías aquí va a ser bastante gordo, pero es un movimiento más defensivo que de ataque. Al final hay proyectos europeos que estamos mirando, pero el corazón de todo está en la química de la batería y eso lo tienen ahora chinos, coreanos y algo los japoneses. En el tema del coche autónomo hace unos años todos estaban entusiasmados con su potencial, pero ahora ha bajado, porque nadie entiende el modelo de negocio que hay detrás. Si eres Uber o Cabify y el conductor es el 30% o 40% de los costes, tiene sentido quitarle, pero para nosotros ¿Dónde está la ventaja?

P. Ninguna, sería como vender a un rent a car.

R. Exacto. Lo que yo veo es que se añadirán sensores, radares, etc, porque ayudan a la seguridad. Y veremos conducción autónoma en los camiones porque con el platooning (convoys) bajas la edad y el consumo de la flota y evitas accidentes que cuestan dinero. Y veremos coches autónomos en entornos controlados donde hay, digamos, menos riesgo de atropellos.

P. Pero Nissan está en punta del coche autónomo. ¿Bajará su apuesta?

R. En nuestra lógica de piloto-copiloto, ellos han tomado el liderazgo en conducción autónoma, porque están en China, EE UU y Japón, mercados con posibilidad de implantarlo más fácil y rápido que en Europa. En el coche conectado Renault podría marcar la diferencia en gestión de datos, inteligencia artificial, etc., y hemos creado una división de movilidad, donde el producto es una excusa, pero el resto va enfocado a nuevas áreas de negocio.

P. ¿Qué porcentaje del negocio puede ser esa pata?

R. Debemos tener la ambición, pero nadie sabe cómo se va a desarrollar ese negocio. Sé que hay un mercado de la movilidad y si le pones un precio a cada kilómetro y calculas cuánto se mueve la gente, es importante. La cuestión es encontrar tu solución como constructor, lo que puedes aportar, un patinete, un coche, un no sé qué. Y cómo gestionar la localización de vehículos, aprovechar el sistema de pago de los datos y cosas así. Empezamos a construir una empresa que en 10 años podría concentrar el 20% o 30% de nuestro negocio en estos nuevos temas. A ver si lo logramos, pero si no se intenta no se hace.

P. ¿Qué les diría a sus empleados en España?

R. Que tenemos que volver a ser líderes del mercado. Una empresa con esa presencia, tres fábricas y 13.000 empleos, merece ser considerada líder. No me interesa serlo en cuota de mercado, pero si en negocio, y que los españoles consideren a Renault la marca más adaptada y la que más quieren. Y lo vamos a hacer. Si recuerda, yo empecé el mismo discurso con nuestros amigos de Seat en España: éramos cuartos o quintos, y lo hemos conseguido. Ahora estoy al otro lado del río…

P. Ahora hay mucha expectación con Cupra y el lanzamiento del Formentor, que seguro, seguirá de cerca. ¿Hará también un SUV así en Alpine?

R. Lo voy a hacer mejor (sonriendo).

P. ¿Qué le pediría a la UE y los Gobiernos para el sector del automóvil en esta fase de la pandemia?

R. Un diálogo con la gente de las industrias y evitar la demagogia peligrosa. Hablar con los expertos para buscar soluciones deseadas y viables. No creo que nadie en esta industria rechace bajar las emisiones. Todo el mundo quiere llegar a los objetivos, pero creo que tienen que bajar a la calle y hablar con la gente que va a hacer ese trabajo.

P. ¿Se podrán cargar un millón de coches saliendo de Madrid, Barcelona o París cada puente o cada uno de agosto a 500 kilómetros del punto de partida?

R. Por eso le digo que nos ayudaría mucho construir un diálogo diario y continuo con las autoridades y los líderes industriales y económicos. Nadie sabe cómo será el futuro, porque se inventa día a día, y lo único que podemos pedir es diálogo.

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